金融类含金量高的证书:管理九段论

来源:百度文库 编辑:作业大巴 时间:2020/02/27 02:45:40
 改革开放20多年了,为什么中国的企业总是做不大、做不长?为什么中国的很多企业一抓就死,一放就乱,一远就瞎,一大就垮?

  “毛病就出在企业的管理上,管理的失控已经成了中国企业的癌症。”日前,在万泰教育俱乐部的数百名听众面前,周坤就上述问题进行了深入的分析,并就如何结合企业的实际情况,设计、建立、优化管理流程及编制一套“操作手册”,使企业大部分的工作可以“照本子办事”,减少大量的矛盾、误会、内耗和反授权现象,从而实现真正的规范,进行了精辟的讲解。

  国周坤,家经贸委培训中心特约高级培训师、资深企业管理顾问。工作20余年,从普通员工成长为一名上市公司高层管理者,熟悉企业经营管理的各个环节、各个层面。尤其难能可贵的是,他曾亲身经历过中式、日式、美式三种不同的企业管理模式,经过比较研究,从中吸取了大量精华,形成了一套适合中国国情、极具操作性和实用性的企业管理模式。

  管理要以战略为导向

  曾以空调闻名的春兰,近年来在源头创新方面投入不断加大,新产品新技术层出不穷,仅家电领域,春兰申请和获得的国家专利就有70多项。除空调外,春兰还将洗衣机、摩托车、卡车,以及芯片、镍氢电池组等都纳入了扩张的版图。

  但在周坤的眼中,春兰的创新却是一个笑话。“以前提起春兰,人们就会想到空调;现在一提起春兰,我们什么也想不起来,成了一笔糊涂账!”他说,“春兰的空调原来是第一,后来创新出了个微波炉,结果它的空调的第一宝座被格力弄跑了;待微波炉搞得有点声色后,春兰又创新了个摩托车,结果它的微波炉又被格兰仕弄完了;现在它的摩托车也没什么动静了。”

  周坤认为,创新没有错,但关键要看怎样创新。“沃尔沃也在不断创新,但它永远围绕一点创新,那就是安全!反观我们的创新,核心在哪里?我们对品牌的认知又有多少?”“其实,春兰的管理就层次而言,已达到相当高的水平。”周坤说,如果把管理分成九段,春兰已处在七段的位置上,它之所以出现目前的情况,是患了中国企业的通病——缺乏战略管理。

  “管理的最高境界是九段,战略管理。”周坤认为,整个管理体系,它的建立不是无缘无故的,企业真正想提升自己的管理,第一件事是确立企业的发展战略,第二是确定核心业务流程,第三是组织结构的优化,往下是确定日常工作流程,再往下是建立薪酬激励机制,一环扣一环。因此,在企业的战略意识还不清楚的情况下,去讲绩效管理、创新管理等等,不但没有意义,而且要因此而付出代价。就像深圳的康佳,在没有战略前提下,去追求执行力,效率搞得一塌糊涂,结果是价值几个亿的电视机放在仓库里卖不出去。

  那么,是不是企业一开始就要有战略呢?周坤指出,整个企业管理的核心是战略,不过有一个事实是,全中国乃至全世界的企业一开始都没有战略。海尔没有,诺基亚也没有。他说,企业的成长可以分为两大阶段,第一阶段是生存,第二阶段是发展,凡是在生存阶段,企业只要活下来就行,谈不上战略问题。当企业赚到第一桶、第二桶金的时候,如果还没有战略和管理规范那就是不可思议。

  拿破仑“土伦战役”的启示

  在法国的历史上,有过荣誉和骄傲的城市不胜枚举。然而,像土伦这样一直引起人们兴趣的,却为数不多。这是因为,1793年的土伦战役,不仅对保卫法国的大革命起了巨大作用,而且同拿破仑这一伟大历史人物有着特殊的联系。24岁便荣升准将的拿破仑,就是在土伦战役中成名的。

  1793年冬,土伦王党叛乱,英军登陆帮助叛军。共和国派兵包围土伦,却久攻不下。当时只是一个炮兵上尉的拿破仑,大胆地提出了一个新的作战方案,竟然得到了指挥官们的一致支持。

  那么,拿破仑是怎么打的呢?当时法国的部队都有炮,但是这些炮这个连队几门,那个连队几门,都分散配置在各个部队里。拿破仑接过指挥炮兵的职务后,将这些炮统统都收了上来,集中起来一字排开,采用以炮兵配合步兵进攻的战术,赶走了英国舰队,很快就攻克了土伦。拿破仑从此一举成名。“在这次战役中,拿破仑一没有增加兵力,二没有增加武器装备,凭什么就打赢了呢?”周坤分析认为,拿破仑取胜的关键在于改变了前线部队的组织结构。他把结构给变了,把炮全部集中起来,形成了一个炮兵。炮兵不是拿破仑发明的,但是炮兵成为独立的建制是他发明的。

  “所以从这个案例我们得到了一个非常重要的结论,这个结论叫结构影响行为,行为导致结果。那么什么东西影响结构呢?目标影响结构。你有什么目标你就要去设计什么样的结构。你有了这个结构就会影响到你的行为,你的不同的行为会产生不同的结果,这是一个逻辑关系。”

  周坤还举了一个更加直白的案例。“拳击比赛时,为了防护自己击打对方,运动员的身体结构总是不断地在变。如果他的结构错了,或者总是一个结构保持不变,两分钟以后他变猪头,被打趴在地。商场就是战场,但是我们的企业往往经营了三年五年、几十年组织结构却一直不变。因为我们的企业认为组织结构跟企业经营没有关系,结果最后变成的一个很有趣的事情,就是全中国的企业组织结构是一个模式——宝塔式。”“塔式管理”的缺点是封闭独立,常常出现“山头主义”与“失控”等现象。而在国际上,世界级的企业,都已摒弃“塔式管理”,它的组织结构在不断变化的过程中,第一个趋势扁平化,第二个是矩阵化。这是我们中国企业学习的方向。

  建立大点制度:一个客户退货的案例

  很多企业很多工作按照流程的设计,顺着走的时候一般不会出问题,但流程一旦倒过来了,天下就大乱了。

  假设有一个客户因为产品质量问题而退货,它的流程是怎样的呢?

  客户买了一批货发现质量有问题,他首先是找卖货的经销商,而通常情况下,经销商并不能处理这个问题。因此这个流程就得往回找,找厂家,而一到厂家事情就复杂。这批退回来的货,有可能是研发不过关造成的,也有可能是因为零配件出问题造成的,还有可能是安装、运输或者是售后服务上的问题。因此,这批货退回厂里去以后,几乎跟企业所有的流程都有关系。但是各个职能部门的权责都平行的情况下,肯定没有一个人会主动出来承担这个责任。最后,这事就推到了老总手里。在中国的企业里,老总们经常就为这种事而搞得焦头烂额。

  “其实,只要建立一种大点制度,这个麻烦问题就可迎刃而解。”周坤解释说,所谓的“大点制度”,就是在流程设计过程中,要确定一个部门是主导部门,其他的部门就是辅助的部门。“就这个退货案例而言,出的问题是质量问题,是客户因质量而退货了,那么公司专门负责质量的是哪个部门?是品控部。老总只要把品控部的主管叫过来就行,问他是品检部还是品控部的问题。如果是‘检’那就罚500块钱一个月,如果是‘控’就是罚5000块钱一个月。既然你是品控部的部长,你往哪里逃!我们企业出了问题的时候,品控部的部长经常远离了危机,他说这个东西跟我没关系。有了这个大点,品质控制部门就可以去统筹处理。因为我给了你这个选择,也赋予了你这个权力,出了问题,不是听老总的,而是听大点的。一个公司如果所有的业务流程,都在设计的过程中建立了这样的大点机制,最后就会变成一种文化,整个公司很多很多的麻烦和问题在运作的过程中就可基本消化掉,而不需要找老总。我们的老总就不必头发花白,神经衰弱,就空出来了,打打高尔夫,周游世界。什么叫管理?有时候就是一层窗户纸,一捅就破了。”

  总结:一个企业的发展战略规划,最低限度要三个:公司战略,竞争战略和职能战略。公司战略就是要突破一系列的外部制约,最后确定你不能做什么,然后才能确定你做什么。我们很多企业都是什么都想干,最后什么都干不成。公司战略一经确定,第二个就是竞争战略,确定谁是你的竞争对手,以及如何竞争。职能战略就是确定部门岗位的职责,明确岗位的职能和岗位的价值。